segunda-feira, 1 de setembro de 2008
quinta-feira, 28 de agosto de 2008
G.C. - Resumo - Dinâmicas para GC: Como, porque e sobretudo porque não
Resumo do artigo de Gisela Kassoy Especialista em criatividade e inovação,
Mestranda na ECA/USP, Psicodramatista com formações em dinâmica de
grupos na PUC/SP e na sociedade brasileira de dinâmica de grupos e em
gestão da inovação na FGV/SP. gisela@giselakassoy.com.br
Revista GC Brasil nº 2 - Dez 2006
Norcia, MBA Gestão de Projetos, GC.
Segundo Gisela Kassoy a aquisição de dados cresce exponencialmente quando existe o espírito para compartilhar, a iniciativa de solicitar ou fornecer dados e sem dúvida um sistema que gerencie os dados.
O exercício: através de uma dinâmica simples, de apontar hábitos ou habilidades entre os participantes, consegue-se respostas importantes sobre o compartilhamento de informações e a forma como gerenciam as mesmas.
Ela procura através das dinâmicas não só a compreensão racional, mas também o insight proveniente da vivência.
Segundo Kurt Lewin - pioneiro nas pesquisas sobre dinâmicas de grupos até hoje consagrado - o aprendizado entre adultos só ocorre de fato quando se processa em três canais: o Cognitivo, o dos Valores e o da Conduta. Segundo Lewin o canal Cognitivo é o do aprendizado racional, obtido por meio de informações e dados. O canal da Conduta envolve a prática. Valores abarca o nível emocional, o envolvimento, bem como a descoberta e renovação de nossas crenças e paradigmas. A porta de entrada para este último canal é a dinâmica de grupos.
Para Lewin, não importa onde o aprendizado inicia, e é mais interessante que ele comece onde houver mais receptividade.
Por outro lado, ao se analisar as dinâmicas sob a ótica do americano David Kolb – criador da Teoria da Aprendizagem Experencial, o processo de aprendizado se realiza em quatro etapas (Vivência, Observação, Conceituação e Experimentação), percebe-se que as dinâmicas também propiciam Vivências, só que metafóricas.
As dinâmicas sempre oferecem um cenário externo ao cotidiano dos participantes essa situação de estar fora da rotina se traduz em maior atenção dos participantes com um provável aumento do aprendizado. O importante para a fixação do aprendizado são: a observação e a conceituação que devem ser realizadas após a dinâmica. Há também a integração sócio-afetiva na convivência com o grupo que promove maior abertura para as trocas futuras.
É fundamental o alinhamento com as características de cada empresa antes da dinâmica procurando definir o perfil do Grupo, a cultura da Empresa, a receptividade as dinâmicas, o grau de exposição que as pessoas estão acostumadas, com o objetivo de viabilizar a dinâmica. Perfis psicológicos também devem ser considerados. O Center for Creative Leadership, por exemplo, acredita em quatro perfi s básicos, que são:
Realista: Pessoa que aprecia os dados e as informações, e é “pé no chão” e racional. Ela precisa entender a pertinência das dinâmicas. Aprecia exemplos concretos e foco em resultados (perfil de diretores de empresas, engenheiros e na área de finanças).
Estrutural: Valoriza a ordem, o controle e a precisão. Ele precisa de uma explanação sobre os
objetivos e especialmente sobre as etapas da dinâmica (perfil de pessoas que atuam em fábrica -nos diversos níveis - e técnicos em geral).
Afetivo: Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo, prazer e principalmente pessoas. Adora movimento e compartilhar seus insights.(perfil mais encontrado junto às áreas de RH, marketing e vendas).
Visionário: Tem uma mente transformadora. Está sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia. Tende a fazer tudo do seu jeito, e se dá bem com dinâmicas que envolvem desafios (perfil normalmente encontrado em P&D, marketing e estratégia).
A afirmação final da autora é muito importante: dinâmicas são prazerosas. E como é mais fácil obter dedicação daquilo que dá prazer, gera resultados
Mestranda na ECA/USP, Psicodramatista com formações em dinâmica de
grupos na PUC/SP e na sociedade brasileira de dinâmica de grupos e em
gestão da inovação na FGV/SP. gisela@giselakassoy.com.br
Revista GC Brasil nº 2 - Dez 2006
Norcia, MBA Gestão de Projetos, GC.
Segundo Gisela Kassoy a aquisição de dados cresce exponencialmente quando existe o espírito para compartilhar, a iniciativa de solicitar ou fornecer dados e sem dúvida um sistema que gerencie os dados.
O exercício: através de uma dinâmica simples, de apontar hábitos ou habilidades entre os participantes, consegue-se respostas importantes sobre o compartilhamento de informações e a forma como gerenciam as mesmas.
Ela procura através das dinâmicas não só a compreensão racional, mas também o insight proveniente da vivência.
Segundo Kurt Lewin - pioneiro nas pesquisas sobre dinâmicas de grupos até hoje consagrado - o aprendizado entre adultos só ocorre de fato quando se processa em três canais: o Cognitivo, o dos Valores e o da Conduta. Segundo Lewin o canal Cognitivo é o do aprendizado racional, obtido por meio de informações e dados. O canal da Conduta envolve a prática. Valores abarca o nível emocional, o envolvimento, bem como a descoberta e renovação de nossas crenças e paradigmas. A porta de entrada para este último canal é a dinâmica de grupos.
Para Lewin, não importa onde o aprendizado inicia, e é mais interessante que ele comece onde houver mais receptividade.
Por outro lado, ao se analisar as dinâmicas sob a ótica do americano David Kolb – criador da Teoria da Aprendizagem Experencial, o processo de aprendizado se realiza em quatro etapas (Vivência, Observação, Conceituação e Experimentação), percebe-se que as dinâmicas também propiciam Vivências, só que metafóricas.
As dinâmicas sempre oferecem um cenário externo ao cotidiano dos participantes essa situação de estar fora da rotina se traduz em maior atenção dos participantes com um provável aumento do aprendizado. O importante para a fixação do aprendizado são: a observação e a conceituação que devem ser realizadas após a dinâmica. Há também a integração sócio-afetiva na convivência com o grupo que promove maior abertura para as trocas futuras.
É fundamental o alinhamento com as características de cada empresa antes da dinâmica procurando definir o perfil do Grupo, a cultura da Empresa, a receptividade as dinâmicas, o grau de exposição que as pessoas estão acostumadas, com o objetivo de viabilizar a dinâmica. Perfis psicológicos também devem ser considerados. O Center for Creative Leadership, por exemplo, acredita em quatro perfi s básicos, que são:
Realista: Pessoa que aprecia os dados e as informações, e é “pé no chão” e racional. Ela precisa entender a pertinência das dinâmicas. Aprecia exemplos concretos e foco em resultados (perfil de diretores de empresas, engenheiros e na área de finanças).
Estrutural: Valoriza a ordem, o controle e a precisão. Ele precisa de uma explanação sobre os
objetivos e especialmente sobre as etapas da dinâmica (perfil de pessoas que atuam em fábrica -nos diversos níveis - e técnicos em geral).
Afetivo: Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo, prazer e principalmente pessoas. Adora movimento e compartilhar seus insights.(perfil mais encontrado junto às áreas de RH, marketing e vendas).
Visionário: Tem uma mente transformadora. Está sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia. Tende a fazer tudo do seu jeito, e se dá bem com dinâmicas que envolvem desafios (perfil normalmente encontrado em P&D, marketing e estratégia).
A afirmação final da autora é muito importante: dinâmicas são prazerosas. E como é mais fácil obter dedicação daquilo que dá prazer, gera resultados
GC. - Resumo - Conhecimento gera transformação
Resumo do artigo de Paulo Clemen MBA Marketing – Instituto Coppead/UFRJ
pauloclemen@casadocliente.com.br
Norcia, MBA Gestão de Projetos, GC.
Segundo Paulo Clemen, a decisão de implantar a Gestão do Conhecimento gera seus efeitos imediatamente, sendo um caminho sem volta.
Não poderia ser diferente já que o capital intelectual hoje é reconhecido como um dos mais valiosos para as organizações. Esse é um caminho sem volta.
Clemen exemplifica sua afirmação através de sua experiência com a Casa do Cliente – Comunicação 360° - (http://www.casadocliente.com.br/) que trata da comunicação empresarial há nove anos que têm como princípio a disseminação do conhecimento.
Tendo as Empresas pouco conhecimento dos frutos que podem ser gerados pela comunicação empresarial, tornou-se necessário dar entendimento dos seus resultados e impactos no meio organizacional.
Através de simpósios e workshops, com publicações impressas e virtuais foi geado o conhecimento sobre o negócio.
É importante salientar a movimentação tardia das empresas, diante das afirmações realizadas à partir da década de 80, que a grande mudança nas empresas seria realizada pelo exercício da Cidadania Corporativa e agora, 20 anos depois, o meio empresarial dá crédito ao fato de que o seu capital mais importante é o intelectual.
Em uma passagem do seu livro “Construindo o Futuro – O impacto global do
Novo paradigma – Pessoas, Empresas e Sociedades”, Paulo C. Moura (Editora
Mauad) destacou que “uma mensagem parece se impor a todos os ambientes: a força 34 Artigo 05 de trabalho não responde apenas ao simples incentivo econômico.
Ele acredita que o capital intelectual têm seu valor e reconhecimento, entretanto não deve ser armazenado, deve ser compartilhado permitindo colher resultados a curto e longo prazo, a Gestão do Conhecimento nos permite novos
olhares sobre a realidade e o cotidiano. Proporciona ainda um impulso latente de que podemos fazer diferente, e a total diferença no mundo organizacional.
Nosso mercado, apesar de novo, é extremamente dinâmico e vive hoje
a realidade de diversos setores com muito mais tempo de existência.
Atualmente, a Comunicação Empresarial se defronta com alguns conflitos: deixa de ser tática – a grosso modo, baseada em ferramentas, e passa a ser estratégica, voltada para os processos. Parte de cenários organizacionais simples para contextos cada vez mais complexos. Além disso, se as ferramentas passam
a ser conseqüência, as informações, idem. A construção de relacionamentos passa a ganhar fundamental importância para as empresas. Para garantir esta posição de destaque, entretanto, é preciso mensurar os resultados. Tornar
tangível aquilo que nunca foi percebido como investimento, mas, sim, como custo e despesa.
A opção pela Gestão do Conhecimento foi pela certeza da necessidade de resguardar e valorizar a “Memória Organizacional”. A parceria com uma empresa de consultoria (Gomes & Braga), permitiu o entendimento mais claro do que a Gestão do Conhecimento poderia nos proporcionar: transformar informação dispersa em um verdadeiro patrimônio de conhecimento e indo mais além, definir, com mais clareza, a Metodologia de Mensuração de Resultados – uma das principais demandas do mercado.
É importante salientar que eles praticam efetivamente o que sugere aos clientes. E, principalmente, medem resultados.
pauloclemen@casadocliente.com.br
Norcia, MBA Gestão de Projetos, GC.
Segundo Paulo Clemen, a decisão de implantar a Gestão do Conhecimento gera seus efeitos imediatamente, sendo um caminho sem volta.
Não poderia ser diferente já que o capital intelectual hoje é reconhecido como um dos mais valiosos para as organizações. Esse é um caminho sem volta.
Clemen exemplifica sua afirmação através de sua experiência com a Casa do Cliente – Comunicação 360° - (http://www.casadocliente.com.br/) que trata da comunicação empresarial há nove anos que têm como princípio a disseminação do conhecimento.
Tendo as Empresas pouco conhecimento dos frutos que podem ser gerados pela comunicação empresarial, tornou-se necessário dar entendimento dos seus resultados e impactos no meio organizacional.
Através de simpósios e workshops, com publicações impressas e virtuais foi geado o conhecimento sobre o negócio.
É importante salientar a movimentação tardia das empresas, diante das afirmações realizadas à partir da década de 80, que a grande mudança nas empresas seria realizada pelo exercício da Cidadania Corporativa e agora, 20 anos depois, o meio empresarial dá crédito ao fato de que o seu capital mais importante é o intelectual.
Em uma passagem do seu livro “Construindo o Futuro – O impacto global do
Novo paradigma – Pessoas, Empresas e Sociedades”, Paulo C. Moura (Editora
Mauad) destacou que “uma mensagem parece se impor a todos os ambientes: a força 34 Artigo 05 de trabalho não responde apenas ao simples incentivo econômico.
Ele acredita que o capital intelectual têm seu valor e reconhecimento, entretanto não deve ser armazenado, deve ser compartilhado permitindo colher resultados a curto e longo prazo, a Gestão do Conhecimento nos permite novos
olhares sobre a realidade e o cotidiano. Proporciona ainda um impulso latente de que podemos fazer diferente, e a total diferença no mundo organizacional.
Nosso mercado, apesar de novo, é extremamente dinâmico e vive hoje
a realidade de diversos setores com muito mais tempo de existência.
Atualmente, a Comunicação Empresarial se defronta com alguns conflitos: deixa de ser tática – a grosso modo, baseada em ferramentas, e passa a ser estratégica, voltada para os processos. Parte de cenários organizacionais simples para contextos cada vez mais complexos. Além disso, se as ferramentas passam
a ser conseqüência, as informações, idem. A construção de relacionamentos passa a ganhar fundamental importância para as empresas. Para garantir esta posição de destaque, entretanto, é preciso mensurar os resultados. Tornar
tangível aquilo que nunca foi percebido como investimento, mas, sim, como custo e despesa.
A opção pela Gestão do Conhecimento foi pela certeza da necessidade de resguardar e valorizar a “Memória Organizacional”. A parceria com uma empresa de consultoria (Gomes & Braga), permitiu o entendimento mais claro do que a Gestão do Conhecimento poderia nos proporcionar: transformar informação dispersa em um verdadeiro patrimônio de conhecimento e indo mais além, definir, com mais clareza, a Metodologia de Mensuração de Resultados – uma das principais demandas do mercado.
É importante salientar que eles praticam efetivamente o que sugere aos clientes. E, principalmente, medem resultados.
domingo, 24 de agosto de 2008
GC - Resumo - Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende de gestão de conhecimento.
Auricir, MBA Gestão de Projetos, GC.
Castro, Cláudio de M. Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende de gestão de conhecimento. Revista da Sociedade Braslieira de Gestão do Conhecimento, n°6. Novembro de 2006, 6-9.
O texto sugere uma visão da GC através dos olhos de uma pessoa que se auto-intitula como não perito em assuntos relacionados, porém baseia-se em fatos observados e sua própria intuição na exploração do tema.
O autor inicia seu relato lembrando que a dificuldade de armazenar o conhecimento adquirido pelo homem não é algo novo, fazendo menção sobre a própria Bíblia que foi escrita muito tempo após os acontecimentos nela descritos.
Após o advento da escrita os problemas de armazenagem de informações e conhecimento começaram a diminuir, seguido de significativa melhoria com o surgimento da imprensa.
Alguns séculos depois, a chegada do computador acompanhando o desenvolvimento tecnológico praticamente rompe com a dificuldade de armazenar informações.
Outro problema acaba surgindo à medida que guardar as informações se torna fácil a relativamente barato, é a recuperação da informação armazenada.
O excesso da armazenagem cria a crise da recuperação e reutilização.
Relata o autor que durante uma permanência em um hospital, deparou-se com situações nas quais as informações médicas armazenadas por instrumentos modernos, tornavam-se inutilizados pouco tempo após sua geração devido ao alto custo e dificuldade envolvidos na sua recuperação. Era mais viável (mais fácil, barato e rápido) re-gerar a regenerar.
Outro caso mencionado é o do mecanismo de consultas do Banco Mundial, que durante a criação do sistema, demasiada informação e sugestão acabaram por torná-lo congestionado e inchado, e sua leitura impossível.
Diante da situação o Banco Mundial foi obrigado a inutilizar o dispendioso sistema e centralizar as tomadas de decisão como sempre fizera.
Na opinião do autor, nada significativo foi criado até o momento no sentido de tratar os problemas e desatar os nós criados entre o excesso de informação (conhecimento tácito ou explícito) armazenado e sua recuperação e reutilização. Seu conhecimento é superficial sobre GC, mas o autor espera que esta venha sanar problemas tal como os relatados acima.
Castro, Cláudio de M. Uma vadiagem intelectual da parte de quem não entende de gestão de conhecimento. Revista da Sociedade Braslieira de Gestão do Conhecimento, n°6. Novembro de 2006, 6-9.
O texto sugere uma visão da GC através dos olhos de uma pessoa que se auto-intitula como não perito em assuntos relacionados, porém baseia-se em fatos observados e sua própria intuição na exploração do tema.
O autor inicia seu relato lembrando que a dificuldade de armazenar o conhecimento adquirido pelo homem não é algo novo, fazendo menção sobre a própria Bíblia que foi escrita muito tempo após os acontecimentos nela descritos.
Após o advento da escrita os problemas de armazenagem de informações e conhecimento começaram a diminuir, seguido de significativa melhoria com o surgimento da imprensa.
Alguns séculos depois, a chegada do computador acompanhando o desenvolvimento tecnológico praticamente rompe com a dificuldade de armazenar informações.
Outro problema acaba surgindo à medida que guardar as informações se torna fácil a relativamente barato, é a recuperação da informação armazenada.
O excesso da armazenagem cria a crise da recuperação e reutilização.
Relata o autor que durante uma permanência em um hospital, deparou-se com situações nas quais as informações médicas armazenadas por instrumentos modernos, tornavam-se inutilizados pouco tempo após sua geração devido ao alto custo e dificuldade envolvidos na sua recuperação. Era mais viável (mais fácil, barato e rápido) re-gerar a regenerar.
Outro caso mencionado é o do mecanismo de consultas do Banco Mundial, que durante a criação do sistema, demasiada informação e sugestão acabaram por torná-lo congestionado e inchado, e sua leitura impossível.
Diante da situação o Banco Mundial foi obrigado a inutilizar o dispendioso sistema e centralizar as tomadas de decisão como sempre fizera.
Na opinião do autor, nada significativo foi criado até o momento no sentido de tratar os problemas e desatar os nós criados entre o excesso de informação (conhecimento tácito ou explícito) armazenado e sua recuperação e reutilização. Seu conhecimento é superficial sobre GC, mas o autor espera que esta venha sanar problemas tal como os relatados acima.
quinta-feira, 21 de agosto de 2008
GC - Resumo - Mapeando conhecimentos estratégicos para competitividade.
Auricir, MBA Gestão de Projetos, GC.
Costa, Marília D. ; Krucken, Lia ; Kappel, Sérgio. Mapeando conhecimentos estratégicos para a competitividade. Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, n°3. Fevereiro de 2007, 13-16.
A era do fácil acesso à informação propicia a geração de conhecimento entre as pessoas e da mesma forma dentro das organizações.
A gestão do conhecimento permite de uma maneira eficaz e sistemática, armazenar, compartilhar, disseminar e reutilizar o conhecimento adquirido pela organização e revertê-lo a produtos e serviços.
O conhecimento pode ser, de uma maneira geral, classificado de duas formas de acordo com sua natureza: tácito ou explícito.
O conhecimento explícito é aquele que pode ser mapeado, registrado, interpretado e facilmente difundido.
O conhecimento tácito é aquele que se encontra concentrado em alguns indivíduos, resultante do acúmulo de experiência e observações. É difícil de ser traduzido ou capturado, dependem de valores, ideais e emoções individuais.
Um grande desafio portanto, é o da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
O artigo apresenta e explana um modelo de representação do conhecimento na forma de mapas aplicados a empresas de base tecnológicas, proporcionando inovação, visão estratégica e vantagem competitiva.
Um exemplo é o Balanced Score Card – BSC, considerado como uma representação visual da estratégia que permite uma visualização em quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento.
É relatado um programa de capacitação de empresários envolvendo 14 EBTs em Santa Catarina em 2005 com o objetivo de identificar indicadores para gestão do negócio, por meio de processo interativo e da troca de experiências.
Mapeando a cadeia produtiva, os fatores que afetam a competitividade e o alinhamento estratégico da organização na criação de valor (BSC), os empresários puderam aprofundar o entendimento e reavaliar os objetivos, missão e visão estratégica de cada negócio, o perfil e a segmentação dos produtos e serviços.
Costa, Marília D. ; Krucken, Lia ; Kappel, Sérgio. Mapeando conhecimentos estratégicos para a competitividade. Revista da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, n°3. Fevereiro de 2007, 13-16.
A era do fácil acesso à informação propicia a geração de conhecimento entre as pessoas e da mesma forma dentro das organizações.
A gestão do conhecimento permite de uma maneira eficaz e sistemática, armazenar, compartilhar, disseminar e reutilizar o conhecimento adquirido pela organização e revertê-lo a produtos e serviços.
O conhecimento pode ser, de uma maneira geral, classificado de duas formas de acordo com sua natureza: tácito ou explícito.
O conhecimento explícito é aquele que pode ser mapeado, registrado, interpretado e facilmente difundido.
O conhecimento tácito é aquele que se encontra concentrado em alguns indivíduos, resultante do acúmulo de experiência e observações. É difícil de ser traduzido ou capturado, dependem de valores, ideais e emoções individuais.
Um grande desafio portanto, é o da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
O artigo apresenta e explana um modelo de representação do conhecimento na forma de mapas aplicados a empresas de base tecnológicas, proporcionando inovação, visão estratégica e vantagem competitiva.
Um exemplo é o Balanced Score Card – BSC, considerado como uma representação visual da estratégia que permite uma visualização em quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento.
É relatado um programa de capacitação de empresários envolvendo 14 EBTs em Santa Catarina em 2005 com o objetivo de identificar indicadores para gestão do negócio, por meio de processo interativo e da troca de experiências.
Mapeando a cadeia produtiva, os fatores que afetam a competitividade e o alinhamento estratégico da organização na criação de valor (BSC), os empresários puderam aprofundar o entendimento e reavaliar os objetivos, missão e visão estratégica de cada negócio, o perfil e a segmentação dos produtos e serviços.
quarta-feira, 20 de agosto de 2008
Compartilhe seu conhecimento
Rede de relacionamentos acadêmicos para troca de informação e conhecimento entre seus usuários.
Acesse. Cadastre-se e compartilhe seus conhecimentos.
Assinar:
Postagens (Atom)
